Augusto Lyra

ABSOLAR(Asociación Brasileña de Energía Solar Fotovoltaica). Las cifras reflejan un mercado en auge, lleno de oportunidades. Pero junto con este progreso, también he observado un problema recurrente: empresas que crecen demasiado rápido... y fracasan con la misma rapidez. Puede parecer contradictorio, pero vender mucho no significa necesariamente tener un negocio saludable. Y aquí es donde radica uno de los mayores errores de gestión que observo en el sector. Recientemente, un caso nos llamó la atención. Una empresa de energía solar en Pará creció rápidamente, aumentó su volumen de ventas, pero comenzó a enfrentar serios problemas operativos. Los retrasos en la instalación, las fallas en el servicio y la insatisfacción de los clientes comenzaron a acumularse. El impacto recayó directamente sobre sus resultados financieros, y el desenlace fue inevitable: pérdidas significativas y el colapso de la operación. Este no es un caso aislado; es una clara muestra de lo que sucede cuando la venta se trata como un final y no como el comienzo del camino. Este tipo de situación pone de manifiesto una debilidad estructural común: la falta de control sobre las operaciones. Suelo decir que fijarse únicamente en el flujo de caja es como conducir mirando solo por el retrovisor. Puede que dé una sensación de control a corto plazo, pero oculta problemas que se avecinan. Por eso defiendo con tanta vehemencia el uso de lo que se denomina un estado de resultados de un proyecto de construcción, o estado de resultados del servicio. A diferencia de un estado de resultados financiero tradicional, que muestra el resultado general de la empresa, un estado de resultados de un proyecto de construcción permite el análisis individual del desempeño de cada proyecto. Revela, por ejemplo, si esa instalación que parece rentable sobre el papel realmente genera un margen de beneficio cuando se tienen en cuenta todos los costes, desde la mano de obra hasta las modificaciones, la logística y los retrasos. Sin este nivel de visibilidad, lo que sucede es sencillo: la empresa vende mucho, obtiene grandes beneficios, pero pierde dinero en cada proyecto sin darse cuenta. Y cuando se dan cuenta, a menudo ya es demasiado tarde. Hemos estado trabajando precisamente para cambiar esta situación. Hemos desarrollado herramientas que permiten a los empresarios ver claramente el margen operativo de cada proyecto, incluyendo una visión mensual consolidada del estado de resultados del proyecto de construcción. Es un tipo de control del que muchas empresas aún carecen, especialmente aquellas que se encuentran en una fase de rápido crecimiento. Y este crecimiento, cuando llega, trae consigo sus propios desafíos. Nosotros mismos lo estamos experimentando. Este ha sido el mes con el mayor volumen de ventas de nuestra historia, impulsado por estrategias de marketing digital, producción de contenido y una presencia constante en eventos del sector. Pero junto con la demanda surge la necesidad de estructurar procesos, contratar personal cualificado y organizar las operaciones. Porque crecer sin una gestión adecuada suele suponer un riesgo. He visto a muchas empresas del sector solar repetir el mismo patrón: invierten mucho en ventas, generan demanda, pero descuidan las operaciones. Y es precisamente esta desconexión la que conduce a la insolvencia a medio plazo. Por lo tanto, ahora más que nunca, creo que el futuro de las empresas (no solo en el sector de la energía solar, sino en cualquier segmento con operaciones complejas) depende de la organización. Implica datos, control de márgenes y procesos bien definidos. Las herramientas de gestión no son un "lujo" ni un factor diferenciador. Son lo que diferencia a las empresas que crecen de forma sostenible de aquellas que simplemente crecen... hasta que quiebran. Y, al ritmo que se mueve el mercado, esta diferencia nunca ha sido tan decisiva.

Augusto Lyra

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Vendió mucho, pero quebró rápidamente: ¿qué nos enseña sobre gestión el caso emblemático de una empresa de energía solar en Pará?