Conforme a reflexão do escritor Simon Sinek: 100% dos clientes, dos fornecedores, dos colaboradores e dos empresários são pessoas. Portanto, se você não entende de pessoas, não vai entender sobre negócios.
Gerenciar negócios é, obrigatoriamente, gerenciar pessoas. Buscar maior entendimento sobre o comportamento humano é uma das ferramentas mais valiosas de qualquer empresa.
Para garantir a sustentabilidade de um negócio e atingir resultados satisfatórios, as empresas lidam com gestão de recursos, ferramentas, pessoas, clientes, fornecedores e todas as áreas envolvidas, direta ou indiretamente.
São muitas disciplinas e muitos fatores, formando assim uma equação complexa, com variáveis incontroláveis. Independente do mercado, tamanho da empresa, faturamento ou metas, um ponto comum permanece: as pessoas.
Gerenciar o capital humano é, sem dúvidas, uns dos maiores desafios atuais, especialmente em mercados com alta demanda, crescentes e com mudanças contínuas e abruptas. E, como se não bastasse, há as mudanças geracionais, onde o relacionamento entre os mais jovens e os mais experientes adiciona mais uma camada de complexidade a essa mistura.
Para dominar esse jogo complexo, dividir os assuntos e estabelecer prioridades é essencial. Dividir para conquistar: com estratégias específicas para as etapas, criando agrupamentos e segmentando.
No que tange à gestão de pessoas, o tema pode ser dividido em três grandes pilares: Recrutar e Contratar; Reter e Engajar; Promover e Demitir. Cada pilar tem suas particularidades e exige uma abordagem única, com conhecimento técnico, dados e, principalmente, planos de ação dedicados. Neste artigo, vamos explorar alguns dos principais problemas enfrentados pelas empresas sob a luz desses três pilares, elencando erros e riscos nas rotinas operacionais.
Recrutar e Contratar
Iniciando pelo primeiro pilar: elaborar um processo de contratação assertivo é um desafio gigantesco, figurando no topo das reclamações dos gestores. O problema é tão grande que muitas empresas, mesmo com mercado, recursos e conhecimento, simplesmente não avançam por causa da dificuldade em contratar.
E aqui começa o primeiro erro: o que significa contratar certo? O que são bons profissionais? O que é uma contratação bem-feita?
Se um gestor acredita que pode contratar profissionais altamente qualificados, em tempo recorde e ainda economizando, está desenhando o caminho da frustração. Para realizar boas contratações, é mandatório ter um processo bem definido, conduzido por profissionais qualificados.
Esse processo exige tempo e recursos, não há atalhos. É necessário começar com uma descrição de cargo detalhada, considerando não apenas as qualificações técnicas, mas também o perfil comportamental adequado, alinhado ao código de conduta da organização e à cultura da empresa.
Depois, é preciso diversificar as ferramentas de prospecção de candidatos (assim como aquisição de clientes na área comercial): bancos de dados, redes sociais, tráfego pago, publicações, busca ativa por telefone e mensagens, além de indicações. Isso é realmente feito no seu processo? Somar esses esforços aumenta as chances de atrair um volume maior de candidatos qualificados.
Também é essencial alinhar os requisitos da posição com as informações de mercado, realizando pesquisas de cargos e salários. Muitos gestores ainda acreditam que podem pagar salários conforme seu planejamento financeiro, mas esse é um erro grotesco. Na verdade, quem regula os salários é o próprio mercado.
O gestor precisa decidir quais características precisa e depois pesquisar. Se os salários são mais altos do que a empresa pode pagar, precisa reduzir requisitos. Aqui não tem outro jeito: sempre será um “cobertor curto”. Recrutar bem é, acima de tudo, saber onde flexibilizar.
Na sequência, começam as avaliações dos candidatos, experiências e capacidades, técnicas e comportamentais, aderência à posição e compatibilidade com a empresa. Nessas etapas podem (e devem) ser aplicados testes específicos, objetivando melhorar a assertividade nos resultados.
Você está realmente avaliando o suficiente? O funil de recrutamento pode contar com mais de 100 candidatos para uma vaga, e os melhores são selecionados para a fase final, onde o gestor direto, preferencialmente com apoio de um profissional de comportamento humano, escolhe o mais apto.
Reclamar da falta de qualificação dos profissionais, sem seguir um processo rigoroso como este, é ingenuidade. Onde está escrito que a empresa precisa de profissionais prontos, qualificados, que entreguem resultados imediatos com baixo custo?
Se um planejamento estratégico foi baseado nessa premissa, o erro está no planejamento, não na oferta de mão de obra. A baixa capacidade de entender os fatos gera expectativas irreais e, consequentemente, falhas no processo.
Reter e Engajar
O segundo pilar é reter e engajar os colaboradores. Muitos gestores ainda acreditam que engajamento é algo que deveria “vir de fábrica”, contratando apenas pessoas que já estão naturalmente engajadas.
E quando isso não ocorre, o problema é atribuído à geração atual, aos profissionais que “não querem se esforçar” ou ao RH que “não sabe contratar”. Mais um grande passo rumo ao fracasso. Trabalhar com gestão de pessoas significa entender que você nunca vai acertar sempre, mesmo tendo os melhores processos do mundo.
E isso acontece porque as pessoas são únicas e mudam de ideia, desejos e metas frequentemente. E quanto antes as empresas aprenderem essa lição, melhor vão enfrentar esses desafios com naturalidade.
Reter bons profissionais exige esforço contínuo, técnicas específicas e, principalmente, honestidade nas relações.
Nesse quesito, estão incluídas as reuniões de feedback, que devem ser constantes, objetivando oferecer ajuda para que a pessoa melhore o que errou e expanda o que o acertou. Sempre com dados e fatos, julgando o ato e não apenas a pessoa, pensando no que é melhor para a empresa e para a carreira de cada profissional.
Além disso, reuniões individuais com os líderes diretos (os famosos “one a one”) são fundamentais para alinhar expectativas e preparar o terreno para a evolução. Outro ponto essencial é entender os objetivos de cada colaborador e estabelecer planos de carreira atraentes, documentados e comunicados de forma clara. Pesquisas de clima e avaliações comportamentais são ferramentas úteis para esse entendimento.
O engajamento passa também pelo entendimento das motivações dos profissionais, que podem ser de muitos tipos: promoções, maiores salários, flexibilidade de horários, forma de trabalho, liderança direta, ambiente corporativo, dentre tantos outros.
Você já perguntou ao seu colaborador o que realmente o motiva? Cada pessoa tem suas prioridades e somente é possível entender isso perguntando. Pode parecer obvio, mas não é. Muitas vezes, gestores presumem que os colaboradores têm as mesmas motivações que eles, o que é um erro.
A motivação e o engajamento acontecem quando as pessoas sentem segurança, conseguem ser vulneráveis e mostrar seus defeitos, tem coragem para discutir os erros, buscar aprendizados e finalmente compartilham um proposito em comum.
Times em sintonia entregam mais resultados, assim como pessoas mais felizes são mais resilientes e aprendem mais. Gerenciar os níveis de estresse, equilibrando desafios com a capacidade de cada um, é essencial. Colaboradores sob pressão constante tendem a falhar. E aqueles que estão entediados? O tédio é tão prejudicial quanto a sobrecarga.
Nesse assunto, o caminho do meio é a melhor solução. A gestão do estresse diário e das frustações auxilia na gestão emocional, aspecto essencial para que um colaborador esteja no máximo de sua capacidade cognitiva e de execução de atividades.
Promover e Demitir
Por fim, o terceiro pilar: Promover e Demitir. Uma empresa revela sua cultura em três momentos: quando contrata, promove ou demite. Tudo que está escrito na parede ou em frases bonitas são testados nesses três momentos.
Para decidir quem e quando promover ou demitir, a ferramenta mais importante é a avaliação de desempenho, desde que seja feita de forma completa e técnica. A maioria das empresas usa um único critério: o atingimento de metas.
Quem bateu meta está bem, quem não bateu está fora. Trabalhar com apenas esse critério é outro caminho para o fracasso. O ideal é realizar avalições periódicas e que considerem dois pilares: resultados de performance e compatibilidade com a cultura da empresa.
Ninguém quer (ou deveria querer) um colaborador que atinge metas todos os meses, mas não contribui de forma positiva, gera conflitos, segue suas próprias regras e não trabalha de maneira colaborativa. Esse tipo de comportamento pode ser prejudicial, mesmo que, a curto prazo, traga algum retorno financeiro.
Da mesma forma, não adianta ter alguém totalmente alinhado com a cultura e os valores da empresa, mas que não entrega resultados. Por isso, a avaliação de desempenho deve se basear em dois pilares: resultados e comportamento.
Além disso, é fundamental criar planos de ação e melhorias personalizados, conforme a necessidade de cada colaborador. Promoções e demissões, por conceito, nunca devem ser surpresas.
Um trabalho assertivo em gestão de pessoas envolve esses pilares estratégicos:
- Recrutar e contratar com processos sólidos, investimentos adequados e tempo necessário;
- Motivar os times e criar ambientes favoráveis com ferramentas apropriadas e planos de carreira; pagar adequadamente e reter os talentos;
- Avaliar e desenvolver continuamente; e,
- Manter uma rotatividade saudável, comunicando claramente os motivos das promoções e demissões.
Independente do tamanho da empresa e do mercado, seguir esses passos vai colocar o negócio em um nível de mais maturidade, sustentabilidade e resultados duradouros, na busca pela melhor performance e evolução.
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