PL 5829 y la eficiencia operativa de las empresas instaladoras

Con el avance del Proyecto de Ley 5829/19 en la Cámara de Diputados, que creará reglas definitivas para el sector energético de la DG (generación distribuida) en Brasil después de todas las aprobaciones necesarias en el proceso legislativo y ejecutivo, se espera que el mercado tenga otra Gran avalancha de instalaciones de sistemas fotovoltaicos a corto plazo, con el objetivo de garantizar el “derecho adquirido” a la compensación total del crédito de aquí a 2045, como prevé el texto.

Las empresas que se integren tendrán una gran oportunidad para aumentar sus ventas y proyectos, y este es un período crítico para su consolidación en el mercado. Si bien la posibilidad de crecimiento es alentadora, las empresas que no estén preparadas para este momento podrían sufrir daños irreparables en su futuro.

Es de conocimiento común que las empresas integradoras adaptan sus capacidades de implementación de sistemas a su volumen de ventas casi instantáneamente a través de la subcontratación de equipos de campo.

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Esta es una acción para proteger el flujo de caja de la empresa, ya que el costo relacionado con el equipo de instalación se puede estimar con cierta confianza en el momento de la venta y el costo fijo se controla con un menor número de empleados directos.

Por otro lado, los equipos funcionales que trabajan en las oficinas no se adaptan de forma tan sencilla, y el aumento del volumen de ventas conlleva sobrecarga de empleados, aumento de jornada laboral, actividades realizadas de forma apresurada y sin la debida atención y, en consecuencia, caída. en la calidad de las entregas.

Las empresas, buscando aumentar la capacidad de entrega del equipo, intentan estandarizar todas las actividades creando una “línea de producción” en sus oficinas, transformando proyectos de ingeniería en procesos de producción.

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Vale la pena recordar las definiciones de proyectos y procesos. Un proyecto es “un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado exclusivo y único”. Un proceso es “un trabajo continuo y repetitivo, una serie de pasos secuenciales adoptados por una organización para producir un resultado deseable”.

Está claro que los procesos funcionales en las empresas integradoras son importantes para que los miembros del equipo tengan autonomía y control sobre sus entregas, pero cada sistema fotovoltaico vendido tiene un lugar de instalación, inversores, clientes, equipos y objetivos diferentes, convirtiéndose así en un producto único, que no puede llevarse a cabo adecuadamente a través de un proceso.

El sistema fotovoltaico tiene su alcance, al que llamamos alcance de producto. El alcance del producto es lo que se debe entregar, la definición técnica del sistema. Aquí deben aparecer los requisitos del cliente, como ubicación de instalación del equipo, requerimiento de un fabricante específico, ubicación de lanzamiento del cableado, necesidad de adaptación de infraestructura, etc.

El alcance del proyecto debe ser más amplio, ya que nos indica cómo entregar todo el alcance del producto con la calidad correcta, en el plazo acordado, al máximo coste esperado, etc.

Al tratar los proyectos de esta manera, aseguramos que se logren todos los detalles necesarios para el éxito del proyecto desde la perspectiva del integrador y del cliente, manteniendo equipos funcionales con sus procesos internos, pero asegurando la atención a lo que hace que el producto sea único y la satisfacción del cliente. .

Pero, ¿qué hace que este formato de empresa sea más eficiente?

Todo proyecto tiene un ciclo de vida que pasa por el inicio, la planificación, la ejecución, el seguimiento/control y el cierre. En el sector de la generación distribuida podemos considerar la iniciación como un proceso comercial, una etapa en la que se define el alcance del producto y se recogen los requisitos básicos del proyecto.

En la planificación se deben detallar todas las acciones necesarias para cumplir plenamente con el alcance del producto, procurando que no se olvide ningún requisito. La construcción de un cronograma con actividades bien secuenciadas, definición de los recursos necesarios para cada una, costos asociados a las mismas, identificación, análisis y plan de respuesta a riesgos, todo esto asegurará que ninguna actividad sea olvidada o ejecutada de manera que no es consistente con el resto del proyecto.

Una buena planificación reducirá la repetición de tareas en equipo, especialmente al anticipar posibles problemas durante las fases de ejecución y control. Al finalizar una fase o proyecto, se realizan rituales de cierre. Las lecciones aprendidas se incorporan al historial de acciones del proyecto, retroalimentando las etapas principales de todos los demás proyectos de la empresa. En esta fase es donde entra en juego la mejora continua que buscan los integradores al transformar sus proyectos en procesos.

Implementar una cultura de gestión y proyectos en una empresa en proceso de integración no es sencillo ni rápido, ya que se requiere formación, experiencia y tiempo para que el equipo madure. Sin embargo, genera un entorno de organización y control que permite la sostenibilidad de la empresa y un mayor avance en su expansión. Aumentar la eficiencia de un proyecto implica menores costes, mayor calidad y, en consecuencia, mayores oportunidades de mercado.