“Próxima década será decidida por quem dominar a carga”, diz CEO da Orbis Energia

A Orbis Energia pretende investir R$ 200 milhões até 2027 para ampliar sua capacidade de geração, desenvolver novas tecnologias e preparar a estrutura da empresa para um salto no número de clientes.

Fundada em 2018, a companhia planeja construir e operar sete novas usinas solares até 2030. Com os projetos, a capacidade instalada dos ativos próprios e de terceiros sob gestão deve alcançar 50 MWp.

A primeira unidade desse novo ciclo foi construída em Lavras (MG) e aguarda a conclusão dos trabalhos da distribuidora para ser conectada. A entrada em operação está prevista para setembro.

O plano de expansão ocorre após a Orbis dobrar o faturamento em dois anos, de R$ 25 milhões, em 2023, para R$ 50 milhões, em 2025. Nos últimos 12 meses, o volume de energia distribuída pela empresa também cresceu 30%.

Atualmente, a companhia gera cerca de 2 GWh por mês. Metade desse volume é destinada à própria carteira de consumidores. O restante vem de usinas de terceiros administradas pela empresa.

A estratégia passa principalmente pela ampliação da base de pequenos consumidores. Hoje, 60% dos clientes da Orbis são residenciais e 40% comerciais. A meta é sair dos atuais mil consumidores e chegar a 50 mil até o fim de 2027.

Para Hugo Andrade, fundador e CEO da Orbis Energia, a próxima etapa de crescimento do setor não será definida apenas por quem possui mais capacidade de geração, mas também pelas empresas capazes de entender e atender a carga.

Na avaliação do executivo, a disputa pelos grandes consumidores reduziu as margens do mercado. A pulverização da carteira, apesar de exigir mais tecnologia e eficiência operacional, pode melhorar a relação entre geração, consumo e rentabilidade.

“Na minha visão e na visão da empresa, a próxima década será decidida por quem dominar a carga, ou seja, por quem souber conversar com o consumidor final”, afirma.

Em entrevista ao Canal Solar, Andrade explica como a experiência no setor de habitação popular ajudou a construir o modelo de negócios da Orbis, comenta os desafios de atender milhares de pequenos consumidores e detalha a estratégia da empresa para crescer em um cenário de crédito mais restrito e aumento da inadimplência.

Para começar, conte um pouco da história da Orbis Energia e da sua trajetória.

A Orbis Energia nasceu em 2018 como um investimento pessoal meu. Eu trabalhava no setor de habitação popular. Minha família tinha uma construtora e nós somos do interior de Minas Gerais. Naquela época, a energia solar ainda era vista como um “patinho feio”.

Tinha um discurso bonito, mas não trazia tanta rentabilidade. Mesmo assim, resolvi investir no setor e instalei a minha primeira usina solar, no modelo de geração compartilhada, em 2018. Era uma usina de 300 kW.

Para quem conhece o setor, fazer uma usina de geração distribuída com esse porte em 2018 era quase como desenvolver um projeto de geração centralizada. Eu olhava para os lados e praticamente não havia referências.

Foi muito desafiador colocar o investimento de pé, tanto do ponto de vista da construção, porque não existia a disponibilidade de materiais que temos hoje, quanto da operação.

A distribuidora ainda não estava preparada para esse mercado. O consumidor final também não conhecia esse tipo de produto. Mesmo assim, tivemos muito sucesso com o investimento, feito na fazenda do meu pai, no interior de Minas Gerais.

Eu gostei do setor. A energia solar é um mercado de grandes oportunidades e que acumulou grandes avanços nos últimos oito ou dez anos. Por isso, resolvi continuar. Depois, fizemos um PPA com uma faculdade da cidade. Instalamos um sistema em um modelo de leasing operacional.

A faculdade utiliza o sistema e, depois de alguns anos, o ativo passará a pertencer à instituição. Como o setor é intensivo em capital, esses dois investimentos consumiram os recursos que eu tinha disponíveis naquele momento. Foi quando decidi aplicar ao mercado de energia o conhecimento que eu havia adquirido no setor imobiliário.

Qual era o nome da construtora da sua família?

MD Predial. A família já desinvestiu do negócio, mas trabalhei lá de 2011 a 2020. Sou engenheiro civil. Assim que me formei, voltei para a minha cidade, Itabira, e trabalhei durante nove anos na empresa.

Como a experiência no setor imobiliário foi aplicada à energia solar?

Na nossa visão, uma usina solar envolve quatro pilares: desenvolvimento, construção, investimento e operação ou comercialização, normalmente com o apoio de uma comercializadora.

Usei a minha experiência com desenvolvimento imobiliário para prospectar áreas em Minas Gerais e São Paulo e estruturar projetos para investidores. Foi por isso que a Orbis atuou durante muito tempo como coadjuvante. Talvez seja essa a razão de muita gente não ter visto a empresa no radar.

Temos diversos clientes que contrataram nossos projetos. Hoje, existem grandes usinas construídas no país que tiveram a participação da Orbis em sua fase de desenvolvimento.

Então a empresa cresceu com a instalação de sistemas solares em residências?

Não. A empresa cresceu desenvolvendo projetos para fundos de investimento e comercializadoras de energia. Uma grande fazenda solar nasce de um processo de desenvolvimento. É preciso viabilizar a conexão com a distribuidora, fazer toda a regularização, obter as autorizações, elaborar os projetos e deixar o empreendimento ready to build, pronto para ser construído por alguém.

A comercializadora, o fundo ou o investidor profissional precisa partir de um projeto desenvolvido por uma empresa. Gosto de fazer uma analogia com o setor imobiliário: todo prédio construído por alguém foi desenvolvido pela própria construtora ou por outra empresa. Existe o “incorporado por” e o “construído por”. A Orbis é o “incorporado por” das usinas solares.

Qual foi o volume de projetos desenvolvidos pela Orbis?

Em ordem de grandeza, desenvolvemos cerca de 45 projetos que receberam investimentos. Esses empreendimentos somam quase R$ 1 bilhão, aproximadamente 200 MW em usinas e atendem mais de 100 mil clientes. São números que nos orgulham. Também temos orgulho de dizer que todos os projetos desenvolvidos por nós foram construídos por alguém.

Quando a Orbis passou a atuar nas demais etapas dos projetos?

Em 2023, saímos da coxia e começamos também a construir e operar usinas de maior porte. Construímos dois ativos no interior de São Paulo, em São Joaquim da Barra e Igarapava. São empreendimentos desenvolvidos pela própria Orbis.

Fizemos toda a jornada: desenvolvimento, investimento, construção, operação e manutenção. Em 2025, firmamos uma parceria com um fundo imobiliário. Construímos um ativo que já está em operação e estamos finalizando outro em Lavras (MG), que deve ser conectado à rede da concessionária em setembro.

O fundo ainda tem outros seis ativos a serem construídos. A usina de Lavras está pronta, mas ainda não foi conectada. Estamos aguardando a concessionária concluir os trabalhos. A previsão é fazer a conexão em 30 de setembro.

Qual é a capacidade instalada das usinas próprias e dos ativos sob gestão?

Temos 12 MW de capacidade própria. Sob gestão, temos 5 MW do fundo e outros 5 MW que devem ser conectados agora, chegando a 10 MW. Há ainda 30 MW no pipeline. Portanto, devemos alcançar 50 MW entre ativos próprios e de terceiros sob nossa gestão.

Em que estágio estão os 30 MW do pipeline?

Os projetos foram desenvolvidos por nós e também serão construídos pela Orbis. Eles estão na fase final dos estudos técnicos e das autorizações. Depois, partiremos para a construção, de acordo com a capacidade do fundo de captar recursos. O fundo deverá fazer novas emissões para construir esses ativos.

A carteira da Orbis é formada por 60% de clientes residenciais e 40% comerciais. Normalmente, as empresas buscam primeiro os consumidores comerciais, que têm tíquete maior. A Orbis adotou uma estratégia diferente?

Todo mundo correu para as grandes cargas. Quando você tem uma carga grande, precisa de menos clientes, facilita a cobrança e melhora a gestão. Mas o mercado vem passando por testes de maturidade. O período entre 2018 e 2026 parece curto do ponto de vista cronológico, mas, para o setor, é quase um século. Nesse período, o mercado já viveu de tudo.

No começo, todos queriam os grandes clientes e o jogo estava concentrado na geração. Ganhava quem tinha mais geração e, consequentemente, mais energia para oferecer. O consumidor ficava em segundo plano. Hoje, quem controla quando e onde a energia é consumida vale muito mais do que quem apenas gera. A carga passou a ocupar o centro da atenção.

Quando todos querem um grande consumidor, esse cliente ganha poder de negociação. Para atraí-lo, é necessário oferecer muitos benefícios. Isso pode destruir valor para o gerador ou para o restante do processo. É preciso buscar equilíbrio.

Quando a Orbis opta por cargas menores, há, primeiro, uma intenção de democratizar o acesso à energia. Queremos oferecer energia renovável a pessoas que não têm capacidade de investir em um sistema próprio, mas desejam economizar e participar do movimento de transição para uma energia mais limpa e sustentável.

Do ponto de vista econômico, o consumidor final também não exige um desconto tão elevado. Ele quer atenção, bom atendimento, economia e a possibilidade de fazer parte desse movimento. É um mercado que não diria estar desassistido, mas que valorizamos muito.

O plano de investimento da Orbis avança em um momento de restrição de crédito, aumento da inadimplência e desafios regulatórios. Por que a empresa decidiu seguir na direção contrária à de companhias que estão vendendo ativos de geração distribuída?

Eu venho do setor de habitação popular, que trabalha com margens apertadas e exige processos operacionais enxutos e bem controlados. Entrei no mercado de energia como investidor. Depois, passamos a atuar apenas no desenvolvimento.

Agora, fazemos toda a cadeia: desenvolvimento, construção, operação e gestão dos créditos de energia. A visão da Orbis para o próximo ciclo, de dois a cinco anos, é crescer com disciplina, e não a qualquer custo. Vimos empresas que captaram muito dinheiro e fizeram grandes movimentos.

Talvez a cadeia produtiva ou a jornada completa ainda não estivesse preparada para absorver esse crescimento. O setor passou dez anos discutindo geração. Na minha visão e na visão da empresa, a próxima década será decidida por quem dominar a carga, ou seja, por quem souber conversar com o consumidor final.

Fazer investimentos sem dominar a carga representa um descasamento conceitual. Planejamos investir mesmo em um cenário desafiador, marcado pelas restrições de crédito e pelos demais problemas vividos pelo setor, mas mantemos um olhar muito atento para o consumo.

É por isso que enxergamos espaço para crescer. Pensamos na carga necessária para a nossa geração, e não apenas na geração disponível para atender a carga. Nossa ótica parte do consumo.

Quantos clientes a Orbis atende atualmente?

Atualmente, atendemos mil clientes, entre consumidores residenciais e comerciais. Pretendemos chegar ao fim de 2027 com 50 mil clientes. É um salto muito grande, mas há uma explicação. Quando a estratégia está concentrada em cargas pulverizadas, principalmente residenciais, é preciso reunir muitos clientes para absorver a energia.

Temos uma carteira composta por 40% de estabelecimentos comerciais, mas, do ponto de vista da carga, esse grupo representa várias vezes o consumo das residências. Um comércio pode equivaler a 200 consumidores residenciais.

Em número de unidades consumidoras, o salto parece muito grande. Em carga, nem tanto. Trabalhar com contas residenciais exige volume. É preciso ter muitas residências para consumir a energia disponível. Isso também abre outras oportunidades. Quando conversamos em escala com o consumidor final, conseguimos destravar novos negócios.

Como a Orbis pretende ampliar a carteira sem perder qualidade no atendimento?

O setor vive um teste de maturidade. Quem tem eficiência operacional consegue atravessar melhor esse ciclo. Vivemos isso na construção e na geração. Agora, estamos vendo o mesmo movimento no relacionamento com o cliente.

Gosto de usar uma analogia com os supermercados. Durante muito tempo, existia apenas o supermercado tradicional. Depois, surgiram dois modelos: o atacarejo e o minimercado. O atacarejo trabalha com grande volume e preços menores.

O minimercado oferece conveniência e um atendimento mais próximo, com menor volume por unidade, mas escala por meio de várias lojas. No mercado de energia, a comercializadora tradicional se parece com o atacarejo. Ela sempre se relacionou com grandes empresas.

Pode ter uma carteira de 500 ou 700 clientes, mas comercializa um volume enorme de energia porque cada cliente consome muito. Por isso, a relação da comercializadora com o consumidor sempre foi técnica, consultiva e de alto nível. Quando entra no varejo, a comercializadora se aproxima do modelo de minimercado.

Precisa trabalhar com volume, já não consegue manter o mesmo atendimento consultivo para todos, mas ainda precisa atender bem. Foi nesse ponto que surgiram os desafios das comercializadoras e o modelo das energytechs, que têm uma origem diferente.

Elas nascem com conceitos de volume, escalabilidade e digitalização. As comercializadoras perceberam essa mudança e passaram a adquirir energytechs. São modelos que se complementam, mas essa engrenagem ainda não está perfeitamente ajustada.

O DNA das comercializadoras é consultivo e elas precisam aprender a trabalhar no varejo. Na nossa visão, vai dominar esse jogo quem conseguir se aproximar do cliente e manter um relacionamento mais próximo.

Como essa avaliação se conecta à estratégia da Orbis?

Nossa estratégia está voltada para a carga e para a gestão de grandes volumes de dados e clientes. Estamos investindo fortemente nisso em 2026. Desde 2018, já nos relacionamos com carteiras de clientes ligadas aos nossos investimentos próprios, mas nunca havíamos ganhado escala.

Agora, estamos avançando no relacionamento com o consumidor final. Assim como ocorre em outros setores, fazemos isso por meio da digitalização, da criação de processos e fluxos de canais e da aproximação com bases regionalizadas de consumidores.

Qual é o papel da energia por assinatura nessa estratégia?

A energia por assinatura é um produto disruptivo. As pessoas não acordam pensando que querem contratar esse serviço. Quando alguém muda para uma casa ou um apartamento, sabe que precisa contratar internet e solicitar a ligação de energia e água.

Mas ainda não sabe que, assim como assina um serviço de streaming, também pode contratar energia por assinatura. Há um papel importante da imprensa especializada e da imprensa em geral na divulgação desse modelo. Também enxergamos o salto da Orbis até 2027 em conjunto com a abertura do mercado livre. Esse processo deverá estimular a adesão de pessoas que passarão a conhecer o produto.

A abertura do mercado livre trará um efeito de descoberta da gestão de energia?

Sim. Esse é o grande salto que pretendemos acompanhar. Haverá um movimento de migração tanto para o mercado livre quanto para o modelo de geração distribuída, que possuem algumas semelhanças. A partir da abertura, o consumidor estará atento à economia e à possibilidade de escolher.

Ele perceberá que pode participar desse movimento. Estamos muito atentos ao mercado livre por causa disso. A abertura deverá provocar um efeito de adesão, levando mais pessoas a buscar alternativas e economia. No fim, economizar é um desejo de todas as famílias.

Quanto a Orbis pretende investir nos próximos anos?

A previsão é investir R$ 200 milhões até 2027. Os recursos serão destinados aos projetos e à melhoria de processos e tecnologias, preparando a empresa para esse salto. Acredito que continuará crescendo acima da média quem dominar a operação com eficiência e tiver uma base fidelizada.

Também é preciso manter o equilíbrio. Vimos grandes movimentos financeiros e grupos muito concentrados na geração, que talvez tenham deixado de lado a necessidade de avançar ao mesmo tempo na comercialização e na formação de uma base fidelizada de consumidores. Geração e carga precisam caminhar lado a lado.

Em quantos estados a Orbis atua hoje?

Em dois: Minas Gerais e São Paulo.

Os novos projetos também serão construídos nesses estados?

Sim. Vamos continuar em Minas Gerais e São Paulo, que estão entre os maiores mercados do país. O produto é desafiador do ponto de vista operacional. Há o trabalho de conscientização do consumidor, os processos regulatórios e o relacionamento com as concessionárias. Cada distribuidora tem um modo de operar.

Se pulverizarmos demais a atuação geográfica, podemos perder o foco. Precisamos ter eficiência. O sobrenome da Orbis é eficiência operacional. Para sermos muito bons no que fazemos, precisamos nos tornar especialistas dos especialistas. A ortopedia, por exemplo, já é uma especialidade médica, mas hoje existe o ortopedista de mão ou de joelho. O mercado exige esse nível de especialização. Precisamos ser muito bons naquilo que fazemos.

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